在之前的一篇文章中，  我介绍了脉搏调查数据的潜力，以解开员工激励和保留的秘密。谷歌，亚马逊和阿迪达斯等公司已经向这个方向大踏步前进。然而，亚洲的许多公司仍然滞后于使用脉冲调查来建立一个结构化数据库，从中分析他们的员工队伍。虽然全球人口占全球60％的地区的人口数量可能不是问题，但亚洲仍然存在人才缺口。这给雇主增加了压力，要求他们尽可能地发挥自己的才能，并尽可能长时间保留这些人才。虽然抽象简单，但实施脉象调查处理工作可能会非常棘手。

以下是你如何使它为你工作。

一.人力资源必须负责解决这些问题的第一步是接受人力资源作为一项职能并不是独一无二的，至少在这方面不是。考虑其他部门不断监测和报告的度量类型。财务团队在每个月底争夺，以确保账本平衡。工程团队每天都进行预防性维护并保存详细的日志。营销团队报告各种活动的表现，直到最后一次点击。在大多数公司中，有关此类指标的月度管理报告是正常的。因此，添加脉象调查报告实际上仅仅是现有报告流程的延伸，而不必创建单独的流程并为公司增加认知负荷。

开始制定最佳脉搏测量架构的一个好方法是问自己：

1.      管理层多久审查一次相关的运营数据？这在我公司的所有层面都一致吗？2.     这些会议的后续行动规模如何？3.     在这样的会议上报告了其他人力资源数据？

二.创建一个组织习惯建立组织习惯并不容易，但每次启动年度调查时，试图组织团队并不困难。做一个简短的调查将有助于：  季度调查不超过30个问题，每月调查不超过15-20个。使用自动化来推动流程也可以减轻很多管理负担。 关于脉象调查的好消息是，一旦它成为一种习惯，就不需要花费额外的努力来维持它 - 不像一年一度的路演需要重振昂贵的参与调查的注意力。重要的是，人力资源和领导干预可以战略性地针对最需要他们的领域。如果你已经陷入年度调查周期，该怎么办？没有必要马上拔掉它，如果让其他领导人感到安慰，并且变革管理太复杂，就不要这样做。在这种情况下，使用脉象调查来跟踪年度调查中的后续项目。重要的是要建立数据收集的基本习惯。

三.沟通，沟通，沟通！像其他任何计划一样，关于脉冲测量轨道的目的，期望和机制的过度沟通是至关重要的。特别是在开始时。我们的客户在不到一个月的时间内就将回复率提高了26％至93％，这纯粹是因为内部沟通的加强。一个良好的开端将是框定为什么计划背后。呼吁改善工作场所和改善员工生活的真正愿望会引起共鸣，特别是如果真诚的话。通过交流结果，采取的行动以及成功（和失败）的实验，在整个计划中加强这一点同样重要。这建立了信任，并创造了绩效改进和问责制的良性循环，提高了生产力。要做到这一点，为各级领导提供他们所需的数据并为后续行动产生想法是关键的一步。

四.保持敏捷并响应业务变化你正在经历组织转型吗？试图进入新的市场？建立一种新的文化？高级管理层有重大变化吗？或者你只是想保持你最好的天赋？每一集都需要熟练的人员管理。在许多情况下，领导者可能首次面对这些情况，或者可能依赖于非常不同情况下的经验。缺乏数据，领导者别无选择，只能依靠直觉和直觉来引导团队。鉴于每一集的错误代价都很高，在标准普尔500指数公司的平均寿命低于20年的时间内，这对企业来说确实不适合做生意。通过一系列可靠的数据，领导者可以确定哪些团队受到的影响最大，他们将如何受到影响，甚至可能哪些干预活动最有效地促进变革。

五.不要让你的人失去机会尽早建立一种习惯和定期反馈文化，而不是以后为领导者的组织敏捷性开辟了巨大的可能性。最好的部分？财务和注意力成本可能会低于贵公司今天所发生的成本。年轻公司，尤其是亚洲的年轻公司，有一个独特的机会，可以跨越传统流程“跳跃”，从一开始就制定正确的组织习惯，实施上述步骤将是一个很好的开始。