“我们应该抛开过去所拥有的一切依赖”最需要做到的三个核心：

1基于对客户的认可，用自身对行业的理解，同客户站在一起做战略营销解决方案；

2、对核心的不可替代型技术的关注和不断靠拢；

3、提升创意能力；

对如何实现革新的试验想法

以往的情况都是以事为基准，比如数据实现，因为大家能做就是显而易见的能做，做了就是数据化直观的绝对值表现，但未来的发展创意相关是更加不易量化的，是更加个性化定制化产生的营销化学反应，例如直播、VRAR、短视频的大火，就是人通过（美国更接近）越来越公平的平台应用，使创意内容延伸了自身感官的能力、表达的能力、通感的能力。

事的背后不断解构，归根结底到的是人，从：市场预算谁做了最终决策；我们的形象、案例最终打动了哪位关键人物、我们的提案突变进化的亮点是哪位售前写出的，到我们的营销如何抓住了客户目标用户的心·····

畅想一下一些改变的可能方向

内部：

1、打破行事模式壁垒，更强调注重以人为本。关注挖掘每个人（尤其主动型、思考型、可塑型、价值观高认同型人）的思维、管理、本能优势如何发挥；

2、价值观树立运动，以更调动年轻人积极性的内在形式，令整个团体产生化合反应，打造NC品牌下价值自我实现、自我认同、骄傲感；

3、弱化技能，强化可做到“最大化利用现有技能”的人或事，比如商业模式创业大赛，大赛头名获得实践支持等；

4、战略规划职能的部门对“现存营销公司”目前现状、角色转变的调研；（比如景美已涉及娱乐行业、伽蓝集团对品牌新零售品牌数字整合营销的动作）

外部：

1、先提高业务输出中哪怕有关“独创性，原创、创意、内容”的比重；

2、从其他行业（比如餐饮业，网红店是如何变成网红的）的变化、演化、进化中得取经验、启示，并对内在逻辑进行某种复制；

3、聚焦“解决对象的核心诉求”的能力；

4、对从未涉及的行业，或业务范畴的：不排斥-尝试-融合-发现新路；

模型：

还有哪些（一定有）是有可能产生基因突变并引发生命力进化的事（比如曾经ORM的起点），定义这部分事为“更重要的事”，是否可尝试针对更重要的事建立处理机制：

1、 提报：对工作的深层性质进行划分，而不是表面是什么业务，提炼

2、 参与：对员工进行：心理、性格、能力特性、优势功能的调研并打标签；让最合适的人参与最擅长的部分，而不是专业、部门为壁垒

3、 决策：建立智囊团，可以高管团为主但不限于高管团；

4、 执行：另一部分更适合执行的人做执行；